Jag jobbar med ett team i försäkringsbranschen som är ett av de tio bästa jag någonsin varit med i. Och då räknar jag in lumpen, fotboll och IT, säkert 300 team. Vi har en perfekt setup avseende storlek, kompetens och autonomi för vår mission att stötta verksamheten med Articifiell Intelligens (AI) och Machine Learning (ML). Via vårt samarbete med verksamheten skapas effekter såsom nöjdare kunder som får snabbare service än när man manuellt måste handlägga ärenden samt att verksamhetens medarbetare på jobbet slipper manuella och monotona arbetsmoment. Men det går segt.
Jag har tidigare berättat om en grupp handläggare som säkert kommer bli påverkade senare, men jag hävdar till det bättre genom att de kan bli mer proaktiva än reaktiva. Ett exempel är att ha en personligare kundkontakt som vi alla vill ha, trots AI. Varför inte genom att ringa på dörren hemma hos kunden och prata på bekostnad av att sitta och tolka excelark för att lämna ett svar då kunden redan gått till konkurrenten.
Riskerna med AI får behandlas i ett senare inlägg men i korthet handlar det om att AI är en vattendelare för demokrati samt alla etiska aspekter. De som fattar hur man kan nyttja AI å ena sidan och, å andra sidan de som inte bryr sig, likt alla pensionärer som fick spela i division 2 när webben kom. När får vi se ett AI parti i Riksdagen som kommer spela brallorna av alla andra?
Detta inlägg handlar dock om trögheten i organisationen kring AI som möjlighet och hur vi skulle kunna vända på detta på kort tid. Försäkringsbranschen som tror sig sitta i orubbat bo kommer påverkas av pigga insurtech företag som med hjälp av AI kör om i innerfilen medan vi ligger i 50 i ytterfilen. Låt oss göra någonting åt detta.
Men först låt oss backa i tiden till 2013 då jag jobbade på härliga gamla familjeföretaget Fritte (Fritidsresor) med lokaler i härliga Münchenbryggeriet, där HR hette People and Culture och festkulturen som satt i väggarna från reseledarna var stark. Johan, Madde, Peter, Björn, Mats, Håkan, Birthe, Jessica, Morris, Daniel, Bassam, Jens, Jan, Anders, Jim, Ina, Peik, Annika, Gabbi, Björn, André, Ann-Louise, Eirik och alla jag inte kommer på nu – vilket gäng! Vi jobbade på med 5-6 team i källaren som jobbade tillsammans (utan SaFE och andra senare påfund) med webben som var våran strategi, dvs Microsoft arkitektur och online sales på bekostnad av färre resebutiker. Saker skulle dock förändras dramatiskt när vi köptes upp av tyska TUI som var störst i resebranchen. Joakim Holm, en Scrum master som jobbade på Fritte skrev då en blogpost om Innovators dilemma applied on travel agency som jag tror tog skruv och blev startskottet för vår nya avdelning ”Web-hubben”. För dig som inte orkar läsa Jockes post så handlar den om hur Frittes traditionella arbetssätt inte lämpades för den nya längre.
Jockes inlägg är inspirerat av boken med nästan samma namn, skriven av Clayton Christensen där han hävdar att ett etablerat företag som har en stark position på marknaden och har utvecklat sina produkter och processer enligt de nuvarande kundernas behov och förväntningar, får problem (ett dilemma) när en ny och disruptiv teknologi dyker upp på marknaden (därav titeln på detta inlägg). Den nya teknologin har potentialen att förbättras snabbare och på ett sätt som till slut överträffar de etablerade spelarna. Dilemmat uppstår när dessa har svårt att investera i och fokusera på den nya teknologin eftersom den initialt verkar mindre attraktiv och mindre lönsam än deras befintliga produkter och därför svårt att motivera att satsa på något som inte verkar lika framgångsrikt som deras nuvarande affär. De etablerade företagens PMO ser inte nyttan och spelar hellre sarg ut i väntan på att tekniken ska mogna. Samtidigt kan mindre och nystartade insurtech företag, som har mindre att förlora och färre förutfattade meningar vara mer benägna att omfamna dessa nya teknologier och innovativa affärsmodeller. Med tiden kan dessa nya aktörer växa och konkurrera med de etablerade företagen, och i vissa fall till och med överta pole position på marknaden. Försäkringsmarknaden är dock strikt reglerad och ger en falsk trygghet där uppstickarna har det svårt.
Webben var dock ingen disruptiv teknik längre år 2013, men Web-hubben på Fritte blev ett svar på att vi halkat efter och kom att bli en virtuell smidig organisation utan annat uppdrag än att i stealth mode för Facket, snabbt sätta upp ett team, specialiserat på att bygga web för hela TUI med hjälp av den javabaserade plattformen Hybris. Jag hade tidigare jobbat på Sapient Nitro som var en av två aktörer i Sverige som kunde Hybris och när uppropet kom på Fritte (ytterst informellt och hemligt) för att befolka detta team räckte jag upp handen. Jag kan väl erkänna nu att jag hade ett finger med i spelet i val av leverantör, dock inom ramarna för etik och moral. Eftersom Fritte hade en Microsoftstrategi var det bara en enda utvecklare som var villig att byta teknikstack i sin CV, resten av utvecklarna började söka sig nya jobb vilket stressade vårat uppdrag ännu mer. Missnöjet var dock påtagligt bland utvecklarna, helt förståeligt, som nu gick in i förvaltnings mode. Ett modigt beslut av vår CIO.
På första mötet satt vi runt ett bord ca tio människor som vi aldrig sett. Hälften konsulter, hälften anställda. IT-chefen borde ha varit där men jag anar att det hade varit ett brott mot de fackliga reglerna så där satt vi utan agenda och mötesordförande när Robert räckte upp handen och bröt isen. Jag hade aldrig sett karl förr men han presenterade sig som konsult och hade gjort detta förut och ställde nu upp som ”CTO” om de andra ville. Ingen vågade protestera (han var den ende med slips) så jag tog chansen därefter att bli Scrum master. Alla presenterade sig sedan med roll och så fick det bli. På kickoffen skapade vi vår nya logga för att visa att vi spelade i samma lag fortfarande (TUI-loggan i mitten) men körde vårat eget race. Prototypen nedan.
Under det närmaste halvåret fixade jag en lokal med möbler och datorer 100 meter från Fritte i samma huskropp, kopplat mot Frittes nätverk via en trust och rekryterade de bästa konsulterna samtidigt som jag knådade anställningsprocessen utan HR, dock med hjälp av Frittes mallar och satte upp mitt team. Facket var helt oanande och frånåkta när vi flyttade in och sedan på mycket kort tid byggde den nya Hybris baserade webben, mycket tack vare den osynliga mur vi byggde upp mellan TUI och hubben för att slippa alla träiga processer. När vi var uppe och rullade drog jag vidare och jag hörde senare att hubben blev upplöst och ingår numera i TUIs verksamhet. TUI kom sedan att helt förstöra den fina frittekulturen och införa tysk ordnung men det är en annan historia.
Åter till idag.
Mitt team idag har stora utmaningar och möjligheter med att hitta användningsfall för AI som vi kan jobba med. Vilka användningsfall vi ska jobba med är oklart eftersom verksamheten har brist på kompetens kring AI och inte ser möjligheterna. Ofta är det uttryckta som att det vore coolt att prova på utan att gå in på nyttor. Man pratar om PoC som om det vore ett sätt för nyttorealisering samtidigt som vi försöker få fram en AI-vision för att guida oss. Vi, (som alla andra stora) brister på AI kompetens ”högre upp”, vill parkera frågan tills AI är moget eller något, vad vet jag, men under tiden springer konkurrenterna ifrån oss. Visst, det är en vacker strategi att låta ettan ta smällarna och sedan ligga tvåa men om de medarbetare som vill jobba med AI känner av denna passivitet kommer dessa snart skriva på för ettan.
Bilden ovan är en bra illustration från Christensens bok, hur förväntningarna från användarna mappar mot ny och gammal teknik. Om vi inte ger våra kunder vad dom vill ha, eller ännu bättre, faktiskt behöver, utan de vet om det, så gör någon konkurrent det åt oss. Ett exempel från försäkringsbranschen är när du vill ha en offert på din unika bil. En säljare måste återkomma till dig med svaret och under tiden har du redan fått svaret på konkurrents hemsida direkt och tycker priset är bra, så du slår till. Testa själv genom att använda registreringsnumret SXN928 som går till en härlig gammal gul Oldsmobile Ninety Eight 7.0 V8 Convertible från 1966 som inte finns i referenslistan. Bara två av de fyra försäkringsjättarna erbjuder den tjänsten. Via AI såklart. När man väl har bilförsäkringen där är det lätt hänt att hem-, katt-, båt- och livförsäkringen hamnar där också. AI kommer sätta nya standards för våra kunders förväntningar och endast startups eller ”fokusgrupper” som Web-hubben kommer hänga med i dessa svängar.
Att ändra ett företags arbetssätt tar lika lång tid som företaget är gammal.
/Ove Holmberg
Mitt förslag (samma som Jockes) för alla företag som inte vill halka efter på AI är därför att sätta upp en AI-hub helt underställd IT-chefen, utan larv som att ingå i tåg eller andra hittepå organisationer. Hubben ska sätta upp tuffa KPIer och OKRer som skall vara till största del uppfyllda på ett halvår för att vara fullt i drift, servande verksamheten inom ett år. Hubben ska sitta i en källare utan fönster ett halvår med fullt fokus på att bli #1 inom AI och först därefter erbjuda en AI plattform och tjänster kring denna. Tjänsterna ska vara stöd för self-service på en AI plattform för de som vill ha kompetensen i verksamheten, full-service för de verksamheter som vill outsourca AI helt samt utbildning, inspiration och framtagning av användningsfall. Organisatoriskt innebär det att skapa ett AI-team med full autonomi ledda av en AIO (uppfann denna roll nu) och en fokusgrupp för detta.
AO-hubben ska vara specialister inom områden som maskininlärning, dataanalys, neurala nätverk och andra AI-tekniker. Deras uppgifter kan inkludera utveckling av AI-modeller, insamling och bearbetning av data, utvärdering av prestanda och implementering av AI-lösningar i en organisation. Ett typiskt stream aligned team om du hänvisar till Team topologies.
Visst, detta kan vara en utopi om företaget har ett starkt fack och trög organisation, men alternativet är att pigga insurtech företag kör om oss och att våra AI talanger slutar. För mig är valet lätt. Men det går trögt.
